为什么很多企业，明明找到了问题，却还是解决不了？

许多企业主在寻求咨询机构协助时，开场白往往是：

请协助我们提升会员数量。

然而，随着咨询工作日益深入，我逐渐意识到：

会员数量增长乏力，根源常常不在会员运营本身。

增长放缓是最终呈现的表象。真正的症结，往往隐藏在前端。

客户希望看到会员增长，我们洞察到的却是“用户导向意识的匮乏”

曾有一家大型消费品集团找到我们，期望我们为其某个业务单元推动会员增长。

他们提出的问题非常明确：会员总数停滞不前，活跃度偏低，复购表现也不佳。

但介入后，我们并未立即着手设计拉新策略。我们首先关注的是：用户为何不愿持续留存？

通过分析小程序、触达渠道以及会员权益体系，我们识别出一个典型问题：

众多会员触达节点，均充斥着品牌方主导的思维模式。

即，我们品牌希望向客户展示什么，而非客户在此能获得何种价值。

例如，打开小程序，满屏皆是品牌方力推的活动；会员收到的信息，是品牌方意图清理库存的商品；用户想要查找的权益、期望使用的服务，与产品价格、品牌定位并不协调。

你看，这并非单纯的会员增长停滞，而是用户未能获取其期望的价值。

因此，会员增长停滞是表面现象。真正的“根本原因”，在于用户导向意识的缺失，在于会员运营并未围绕用户价值进行设计。

找到问题之后，为何仍难以解决？

识别出问题后，我们重新规划了会员体系、私域运营及用户触点，并制定了相应的增长路径。

但真正的挑战，其实还在后续阶段。

方案要落地执行，离不开数字化支持：小程序需要优化，会员功能要增加，CRM与SCRM系统需实现打通，用户行为数据需采集，线上线下的用户身份需能关联。

比如，一位用户在线下参与活动，随后注册了小程序，并购买了产品。

如果系统无法识别出这是同一人，那么就无法分析其行为，更谈不上精细化运营。

所以，这些前置工作，我们在项目初期就已提出。

但推进过程中，却遭遇了阻碍。并非业务团队不努力。业务部门很配合，也一直在催促。

也不是咨询公司没有提出要求。我们多次与IT部门开会，协调排期，后来还主动建议引入外部技术服务商，并参与了服务商的筛选与推荐，期望弥补内部开发力量的不足。

但IT部门隶属于集团，不受业务单元直接管辖。集团IT部门有自己的工作排期，业务部门的紧急事项，并不一定是IT部门的首要任务。

更棘手的是，原有系统本身存在一些技术缺陷，部分底层设计与新的会员运营需求不匹配。然而，对于是否需要调整、应先优化哪些环节，业务部门与IT部门始终难以达成共识。

结果是：

活动执行了，数据却无法获取；用户身份未打通，精细化运营无从下手；团队付出了大量努力，却无法向老板证明：究竟增加了多少有效用户、提升了多少复购、创造了多少收入。

没有数据，不代表没有成效。但成效无法验证，老板便难以判断这些投入是否值得继续。

项目最终取得了成果，但双方团队都历经波折

好在项目最终还是取得了一些成绩。

我们协同线下门店推进会员增长计划，部分门店的会员增长较为明显，小程序打开率、留存率、活动转化率均有不同程度的提升，各项指标均实现了双位数增长。会员增长率更是达到了67%。客户对最终成果也表示认可。

但说实话，这个项目执行下来，我们和客户都像经历了一场煎熬。

大家投入了大量时间和精力，其中相当一部分，并非用于解决会员增长问题，而是用于协调那些本应提前解决的组织与技术难题。

所以我后来一直在思考：

如果一个项目最终能取得成果，却需要双方付出如此巨大的额外代价，那么有没有更好的方法？

这件事让我铭记一句话：

责任可以划分，但经营成果不会因为责任划分清晰就自动呈现。

做好咨询的三个深刻认知

这些年从事咨询工作，我越发觉得，真正考验顾问能力的，不仅是能否发现问题、设计方案，更是能否推动企业将事情向前推进。

第一，不能只看到业务问题，还需看到影响业务的组织问题。

客户找我们做会员增长，最初关注的是用户增长与运营问题。但真正推进时，我们发现技术系统、部门协作、资源安排，都会影响最终结果。

因此，做咨询不能只盯着自己负责的业务模块，还需站在企业经营的角度，审视整个项目需要哪些条件才能成功。

第二，遇到问题，不能只划分责任，还需主动寻找解决方案。

例如这次项目，集团IT资源跟不上，我们并未停留在沟通与催促上，而是主动建议引入外部技术服务商，并参与选型与推荐，协助客户寻找新的解决路径。

当然，咨询公司不能替代企业做出所有决策，但可以发挥自身的专业经验与外部资源优势，帮助企业减少试错，持续将事情向前推进。

第三，不能只关注方案交付，还需关注经营问题是否真正得到改善。

这个项目最终取得了一些成绩，但过程也让我们看到，好的方案距离真正的经营成果，中间还有很长一段路。

所以我现在更关注，项目推进到何种程度，哪些工作真正产生了效果，还有哪些问题需要解决。

对咨询公司而言，完成交付是基本要求。但能否帮助企业改善经营问题，才是真正体现专业价值的地方。

咨询是一场双人舞

我越来越觉得，咨询并非一方出方案，另一方等待结果。

咨询是一场双人舞。

但双人舞并非互相体谅委屈，而是将节奏、责任以及可能出现的问题，提前说明白。

我一直认为，企业聘请咨询公司，不只是购买一套方法或一份方案。

好的咨询，既要帮助企业改善一个经营问题，也要让内部团队在共同解决问题的过程中，学会新的方法。

但前提是，双方都要盯着同一个经营目标，也要各自承担应尽的责任。

因此，企业聘请咨询公司，最终不是为了拿到一份漂亮的方案，而是希望自己的生意变得更好。

本文来自微信公众号“晏涛三寿”（ID：yantao-219），作者：晏涛，36氪经授权发布。